虎彩陈成稳：成功源于梦想、胸怀和坚持

一个人要成功，三个要素缺一不可：梦想，胸怀，坚持。

　　虎彩成立于1989年，是一家以印刷业务因为核心，业务涵盖包装、安全印务、书刊印刷、激光材料、文具、啤酒的综合性产业集团，旗下现有9家子公司，员工逾5,000人。虎彩先后获评为省级“纳税信用A级纳税人”、“高新技术企业”、“外商投资先进技术企业”、“守合同重信用企业”、“市龙头企业”等，还被省农业银行评为A级“黄金客户”；集团旗下东莞虎彩印刷入选“中国印刷利税10强”、“慧聪TOP10评比一十大明星印企”等。

　 　在经济全球一体化的过程中，虎彩确立以印刷一体化为核心，低度多元化的经营战略，通过市场和客户的问隔，为客户提供精益的产品和服务，树立虎彩品牌。本着“以人为本，互惠互利、开拓创新”的经营理念，以健康的文化、精湛的技术、卓越的质量及优良的业绩，正朝着“卓越的国际化百年老店”的目标迈进。

　 　业务广泛 战略导向

　 　问：你的业务性质广泛，除了印刷，还有啤酒跟文具，你是由哪种业务开始的？

　 　答：最早是印刷，始自1989年，然后才是文具、啤酒。印刷只能按订单生产，我希望有自己的产品，例如文具、贺卡等，不用被动地等客户下单。

　 　问：印刷是很被动的，你们现在的发展相当成功。你们由一个服务供货商（印刷厂），发展至拥有自家品牌、再兼做零售生意的企业，在香港印刷业中能以这种商业模式营运成功的，可能只有你们一家？

　 　答：我们要有清晰的目标，要清楚自己想做什么，不能说遇到什么机会就做什么——是战略导向，而不是机会导向。机会导向就是接到什么生意就做什么，我们不是，采取的是战略导向——我应该要做什么。我的本行是印刷，不能拓展性质相差太多的行业，不可能什么都懂得经营的。

　 　如果产品是为客户“量身订造”的比较好，做OEM是很难赚钱的。我们为客户提供量身订造的服务，走高端路线，这样才能提高产品的附加值。话虽如此，限制仍然很多，所以我们才要生产自己的产品。

　 　我们生产文具已有十多年，不能算是很成功，只是我们坚持、一直在演变。我们由印刷开始，发展贺卡、笔记本等产品，再开设连锁店。设想是很容易的，但实干往往是另一回事，无论是贺卡抑或文具，门槛都不高，个体户太多，像我们这种稍有一点规模的企业，目前还不算成功。后来我们开设专门店，也容许别人以加盟的方式开分店，出售我们的印刷产品；近来发展个性化服务，以数码印刷为客户制作相册以及其它个性化产品。

　 　三阶段生产

　 　问：你们十多年前已懂得采用战略导向的经营模式生产文具，亦一直随着市场转变，你们的管理模式有什么独特之处？生产和零售的管理和领导模式有什么不同？

　 　答：我们的发展约分三个阶段，第一个是初级阶段，由1989年我们开展印务业务开始，凭的是胆识，那时周遭的环境空白点（发展空间）太多。第二个是发展阶段，我们的规模开始膨胀，周遭仍然有很多机会。第一至第二个阶段，我的生意额由一千万增长至一亿，总共用了8年时间；第二个至第三个阶段，生意额由一亿至十亿，也用了8年。第三个是成熟阶段，周遭的环境亦变得成熟（发展机会少了），生意额由十亿增至百亿，这是最困难的时候，我们必需转变。

　 　问：第一阶段由你自己一个跑业务，中期则开始需要别人的辅助，今天你还有什么发展策略？

　 　答：这个阶段不能再以机会导向，一定要有战略。要想清楚自己的路向，清楚未来、社会、顾客需求、产业等等方面的大趋势是什么。以社会的大趋势为例，中国的工厂也要转型，单靠OEM的订单是不行的。若不能控制品牌的研发和销售，只做印刷是很痛苦的。为什么珠三角企业的盈利和竞争力越来越差？人工成本高、人民币贵，没有了以前的优势，所以广东省政府要企业升级，发展绿色经济、文化产业。

　 　至于顾客需求方面，多批次、少批量、个性化、3D印刷等等是未来的趋势，我们应该向这方面想，那些竞争激烈得无利可图的业务要放弃。我们要做到零库存、生产周期快，要生产个性化、按需印刷的成品。由传统走向数码是这个行业的大趋势，为此虎彩去年购置了四台数码印刷机，有的在广东、有的在北京。数码印刷跟传统模式不同，前者需依赖互联网，两者要接合得很好。

　 　注重培训

　 　问：你很早已经开始注重内需市场？

　 　答：我们的业务以内需为主，出口的比较少，但走的仍然是高端路线。

　 　问：若产品以内需为主，市场空间不大，竞争应会更激烈。

　 　答：那就得看定位是什么。这个市场的确不大，但虎彩在这个市场的占有率高。我们以“专”为策略，不会什么都做——我们专，也做到最专。

　 　问：你们的管理方式比较民主，不是一言堂式的，你在第二、三个阶段怎样运用人才？

　 　答：我以前从事贸易行业，跟印刷很不同，经营企业要兼顾很多方面，也需要不同类型的人才。有两个人对我的管理模式影响很深，他们都启蒙了我，虽然我从没亲自跟他们会面，只看过其著作。一位是松下电器的创办人松下幸之助——他说先要制造人才，才能制造电器。另一位是王永庆，他追根究底的精神影响了我。

　 　工厂未建时我已聘请了40名员工，并让他们上了九个月的课程，这是受了松下的影响。我一直很重视人才，从1992年开始就在大学招聘毕业生，每年如是，现在一年的人数就超过一百，目前的管理层多是这样聘回来的。低层的员工流失率较高，中高层的稳定一点。我们很注重培训，每一个员工，不管是经理抑或总监，都要接受培训。

　 　按成绩赏罚

　 　问：你的管理方式是西式的还是中式的？

　 　答：西式的。我们每年都坚持做考评，按成绩赏罚，一年里我会花两个月时间在这方面。我会亲自考评经理级以上的员工（虎彩约有90名），考评后又要访谈，不好的就淘汰。不达标的员工有些会降职，有些则给予一段观察期，有些则直接辞退。我们的考评是公开的，经理们各自述职，接受上司及同级的提问，然后给对方评分。评分后，我们会以一对一的形式跟他们面谈，听听他们怎样看所得的评价、要怎样改进等等，同时给他们一个解释的机会。

　 　问：这种公开方式有利于各部门之间的沟通。

　 　答：考评时一定会有火药味。我们虽然同属一间公司，但在这公司之下、在运作上其实有很多间不同的“公司”，负责营销、生产、研发等等，各部门的最高负责人就是其“公司”的“老板”。部门之间各自竞争，会互相收费，做得不好也要向对方赔偿。

　 　靠制度来管理

　   　问：不少企业都有其独特的企业文化，虎彩的是什么？怎样确保所有员工都遵守这套文化？

　 　答：这需分三个阶段来说。第一个阶段由我自己亲力亲为开创业务，员工的薪酬是按件计算的。

　 　问：按件计算是最能提高产能的方法，然而当客户的要求越来越高，员工却只顾自己的利益时，很容易会影响产品的质素及公司的声誉。有企业家提倡“无为而治”，你看么看这点？

　 　答：我们的营销团队是无为而治的，我不怎么管他们。订单的收益、所牵涉的费用，诸如生产成本、仓租、利息等等，部门的“小老板”自然清楚，懂得该不该接。若整个“利益杠杆制度”设计得好，便能无为而治。

　 　再说刚才提到的三个阶段。第二个阶段员工多了，需要靠制度来管理，虎彩于SAP上投入了不少资源，岗位、权责、奖励都要分清楚。

　 　此外，公司的愿景、文化、价值观亦很重要，员工应该知道虎彩的未来要做什么、会成为怎样的公司、价值观是什么，我们以人为本。每天我都会思考三件事：制定战略、建设团队、建立规则。

　 　百年老店

　 　问：虎彩现时已具相当规模，如何继续发展？

　 　答：我们朝“百年老店”这个目标迈进，要清楚知道自己在做什么，不要老是看到机会就转变。我们不但要想现在的业务，也要考虑将来的。我们有三层的业务链，一层是现金流的业务链、虎彩能赖以生存的印刷业务，我们称之为“果树业务”——已经结了果的业务，没有它的话什么都做不了。这是“今天的业务”，一定要是充实的。但“果树”会老，慢慢会衰减，所以要有“明天的业务”，要预期两、三年后增长最快的业务是什么，这是我开展个性化连锁业务的原因。第三层是“后天的业务”，也即是种子业务。

　 　能者居之

　   　问：如何面对及策划管理层的承传问题？

　 　答：人才是世界上最宝贵资源中最珍贵、最有决定意义的资源。任何一家企业固然要解决资金、设备等问题，但造就人才显得特别重要。虎彩的用人准则为：用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿。

　 　虎彩把培育合格人才看作每一位主管、资深技术人员和主任、经理、总监的首要责任，要求高层主管担任起园丁的角色，把自己的经验、心得体会传授给公司内素质好、有发展潜力的员工，公司配套   动了一系列相关项目行动，如领   导力开发、关键岗位后备人才培养，在这些行动方案中“导师制度”非常关键，该制度要求各部总监在部门内确定几名骨干人选，作为培养对象，由导师和被选人员共同制定培养计划，内容包括现在及未来工作所需要的理论知识及操作技能等，希望在企业内形成一个人才再生的良好机制。

　 　问：你们如何选拔下一任的CEO?

　 　答：虎彩要成为一家公众的公司，会上市，至于接班人间题我暂时仍未考虑，但未必会以子女继承，我们会以制度选拔适合的人才。我们现在的高层也是依制度选拔的，不以血缘关系，我不容许这种情况发生，总之是有能者居之。我采用西方的管治模式。

　 　问：可以谈一下你觉得虎彩最成功之处在哪一方面？

　 　答：与其说最成功之处，不如说近几年我们在管理方面最重要的沉淀。首先，虎彩非常重视“人才梯队”的建设，最有成效的是我们对大学生的培养。虎彩从1992（与上文统一为“1992年”   ）年开始招聘大学生，第一批大学生是到北京印刷学院招来的，那一年招了8个大学生。我们对大学生的培养模式是，先放到基层锻炼，再根据对大学生的综合评估，设计管理线、专业线、技术线和营销线等不同的职业跑道，帮助他们成长。现在，我们培养的大学生已经成为公司的骨干，很多中高层管理人员都是我们在大学生中内部培养并提拔起来的。

　 　绩效管理制度

　 　答：另一个重要的管理沉淀是虎彩的“OTB”绩效管理制度（Object目标；Test考核；Benefit利益）：根据公司战略发展规划设定工作目标，牵引员工的行为；过程中通过绩效考核与绩效管理，引导员工完成目标，并对完成结果进行评估；根据评估结果，进行奖励、激励。“利益共享、风险共担、水涨船高”是OTB的核心思想，OTB强调以结果为导向，不论是管理者或者是员工，所获得的奖励必须与其创造的业绩和做出的贡献紧密相连，充分共享公司成功所带来的成果，真正把每一个员工的利益与公司的利益融合在一起，结成一个利益共同体，一荣俱荣、一损俱损。

　 　 制度化管理

　 　答：最后一个要说的沉淀是虎彩的“制度化管理”。制度维持并规范着企业的正常行为秩序，这是一种重要的手段和必要的措施。没有制度，生活就会变得杂乱无章，没有制度，企业也会变得混乱不堪。尤其是具有英雄式领导的企业，如果企业的竞争力仅仅维系在一两个领导人身上，那么，企业的发展就完全依赖于领导人个人，这种发展是难以持久的。虎彩的制度化管理就是要建立一个不依赖于“能人”的运行机制，从老总到一线员工，所有人的工作都有制度流程可依。

　 　建设团队、建立规则

　 　问：能再解释一下“建设团队、建立规则”等两件事吗？

　 　答：建设团队就是我花在人才方面的时间。就如刚才所言，每一年我都会花两个月的时间在考评上，还未包括聘请新人、跟员工交流、做培训的时间。我跟员工的沟通良好，我了解每一位经理级以上的员工，每年起码有两三次的交流，每一季都会作季度分析、目标分析，了解他们的营运情况；另外还有半年一次的公开考评。

　 　问：如何建立及加强5,000多名员工的团队精神？

　 　答：一个企业要吸引到各种优秀人才，并使这些被吸引来的各方人才乐于为公司热情而积极地工作，形成一个有效的团体，最重要的是要确立一个共同的目标，在这个共同目标的力量下，才能形成一个有战斗力、凝聚力的集体。

　 　在经营虎彩的过程中，我发现：要形成企业团队精神，最根本的一条，就是要尊重员工利益，重视劳资双方合作，建立互相信任，将公司的发展与员工生活的改善统一起来，塑造公司与员工同舟共济的利益共同体。虎彩公司在发展中制定了计件工资制度、定岗工资制度、年终目标奖励制度、福利制度等。这些制度的制定，都是经过资方与劳方友好协商，得到了大部分员工认可的。

　 　提供员工福利

　 　问：虎彩如何承担企业责任？

　 　答：我们按国家劳动法要求办事。

　 　问：集团特别强调管理上员工福利至为重要，能否简单介绍？

　 　答：“为员工创造价值，提高员工的生活质量和知识自我增值”是虎彩使命的重要内涵之一。员工选择企业不外乎三个理由：薪酬，发展空间和福利保障。其中，福利保障是带给员工安全戚、归属戚和稳定员工所不可或缺的部分。虎彩为员工提供的福利包括两个层面：一是法定福利，严格遵守国家法律法规为员工提供保障，如购买保险、缴纳住房公积金、给予员工法定有薪假等；二是虎彩结合员工实际需求设置的种种福利，如购房/车福利，住宿安排，水电补贴，伙食补贴，春节探亲交通费补贴，年假，公费旅游等。

　 　问：要提供好福利给员工，企业一定要有不错的利润，你们如何提高利润？

　 　答：要靠制度，没有制度的文化只是口号。在我们的考评中，有一部分是关于人力资源的，其中”人均创造收入”的指标应是每年都有提升的，“人均工资”的亦然，但同时“人工成本比”则不能提高只能减少，这是很难平衡的。

　 　不同企业 不同管理模式

　 　问：你是如何进入啤酒行业的？

　 　答：发展到了第二个阶段时要扩充业务，印刷市场的空间又不大，就想到在一个新行业开拓业务。选择生产啤酒是因为我对科技不熟悉，关于时尚潮流的又不行，所以想挑一些传统的行业，生产啤酒比   较容易管理。我以前曾经与泰安这家啤酒厂的母公司有合作印刷厂，对方认为我的行事作风合适就邀我收购。当然，他们的啤酒好暍也是原因之一。

　 　管理之道，对我来说，最重要是实践和锻炼，光靠理论是不成的，我的几家公司管理模式都不一样。我们有四种销售模式，一是关系营销，例如印刷，生意额由几百万至几亿不等；二是分销，如卖啤酒；三是连锁模式；四是网络销售模式，我们正在发展中。

　 　未来趋势 个性化印刷

　 　问：你怎么看印刷业的将来？

　 　答：个性化印刷是未来趋势，数码印刷是大方向。数码印刷技术、速度不断提升，成本不断下降。此外，我建议香港同行应开拓国内市场，因为中国经济增长快速，欧美市场则已放缓。

　 　问：对国内印刷业的发展你有何看法？

　 　答：我认为印刷包装产业发展趋势有以下五个方面：(1)网络技术为传统印刷产业带来了新的商业模式；(2)先进制造业与现代服务业进一步融合，印刷产业向图文信息业转型；(3)创意设计对印刷包装产业的引领作用日益凸显；(4)印刷包装业的国际化是经济全球化的必然结果；(5)数码技术的突破带来印刷的改变。

　 　无论在哪个行业，如果要成功，一定要抓住行业的本质。在这个产品日渐同质化的印刷行业中，发展核心技术、提供差异化产品和服务是未来获胜的关键，虎彩实施差异化、低成本战略正是顺应印刷行业规律与趋势的必然选择。

　 　问：可否提供一些意见给香港的业界朋友？

　 　答：不少香港的业界一向是以接海外订单为主。我建议大家应该多接国内市场的订单，毕竟中国的经济增长是全球最快，中国市场潜在很多商机。

　 　梦想，胸怀，坚持

　 　问：可否和大家分享你的人生哲学？

　 　答：一个人要成功，三个要素缺一不可：梦想，胸怀，坚持。有梦想，你才有内在的驱动力，你才能永保事业心与激情，不懈地朝着目标努力；胸怀，意味着能听取意见、容纳他人、敢于分享利益，胸怀意味着眼界与高度；坚持，做什么事情都贵在坚持，成功也是一个需要积累的过程，只有不断地坚持，不断地积累，你才会离成功越来越近，坚持得越久，成功给予的回报也会越大。“梦想，胸怀，坚持”，就是这六个字。